TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN. “EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN”

Tan importante es el diagnóstico de nuestra situación como el de la situación de la otra parte. Pero esto supone un gran esfuerzo que frecuentemente no se tiene en cuenta.

 

En el diagnóstico sobre la otra parte hay que distinguir los datos comprobados de las suposiciones. Éstas deberán confirmarse en la negociación, durante la fase de tanteo.

 

Para realizar el análisis de la situación se recomienda tener en cuenta tres puntos importantes:

 

• Información
• Intereses
• Poder

Información

 

Hay que recopilar toda la información relevante sobre la otra parte. Mi oponente no es otro yo, sino alguien en una situación diferente, con necesidades e intereses diferentes, y con características personales diferentes, esta comprende todos los aspectos del problema que pueden tratarse en la negociación, no solamente los que nosotros queremos tratar, sino también los que la otra parte puede plantear.

 

• Descripcion objetiva de la situación actual. 
• Conocer bien el asunto o producto del que se va a tratar, con todas sus implicaciones técnicas, económicas, sociales... que pueden dar origen a propuestas y contrapropuestas. 
• La situación de la otra parte: financiera, su evolución, imagen pública, problemas internos, necesidades e intereses actuales...
• El mercado y la competencia.
• Las personas que van a negociar.
• Prever las consecuencias tanto del éxito como del fracaso de la negociación.

El asunto debe ser considerado en todo su contexto, en relación a la situación coyuntural, socioeconómica, política o cultural en la que se enmarca.

 

El que tiene la información tiene el poder

 

Intereses

 

Los intereses de cada parte son más complejos de lo que en un primer momento pueden

 

parecer. Existen unos intereses explícitos, que constituyen el tema fundamental de la negociación, junto a éstos, pueden existir otros intereses secundarios, más o menos explicitados, que corresponden a otras tantas necesidades de cada parte. Estos intereses secundarios son los que facilitan un amplio campo de concesiones en la negociación.

 

Además de estos intereses comerciales o de la organización, cada negociador, aunque

 

no nos guste reconocerlo, lleva ineludiblemente a la negociación sus propias necesidades personales. Estas necesidades personales evidentemente no van a ser objeto de la negociación pero, si son analizadas y manipuladas por la otra parte, pueden ejercer una insospechada influencia sobre los resultados. Las necesidades personales más frecuentes son las de seguridad, afiliación, reconocimiento, logro, autorrealización, poder...

 

Caer en la cuenta de los diversos intereses que entran subrepticiamente en juego durante la negociación, y la forma en que se manifiestan, permitirá proponer las concesiones mutuas y llegar al éxito de la negociación así esto serán:

 

• Cuantitativos (tangibles): económicos (precio, costes, primas...), temporales (plazos, horarios), condiciones de trabajo, procedimientos...
• Cualitativos (intangibles): seguridad, sociabilidad, prestigio, autoridad, reconocimiento, autorrealización, sentido ético, calidad de vida...
• Momentáneos, circunstanciales, inmediatos, aislados.
• Duraderos, a medio plazo, ligados a otros intereses.
• Excluyentes
• Integrables

Sin embargo estas situaciones en que se producen intereses excluyentes pueden transformarse en situaciones de intereses integrables, o mixtos, si se proyecta una visión más amplia que implique otros intereses cuantitativos y cualitativos, que permitan una estrategia de cooperación.

 

Poder

 

Poder es la capacidad del negociador de influir en la forma de actuar del oponente.

 

Se trata de calcular la correlación de fuerzas a fin de determinar la estrategia adecuada.

 

Para ello conviene tener en cuenta que:

 

• El poder puede ser real o aparente.
• Es limitado. Si hubiera poder absoluto, no existiría negociación, sino imposición.
• Depende de la situación, la ética, y la legitimidad actual o futura.
• Influye en la medida en que el otro lo acepta.
• Cambia según las motivaciones de los negociadores.
• Implica coste y riesgo.
• El abuso de poder puede perjudicar a largo plazo.

 El poder de un negociador proviene de:

 

• La legitimidad de su representación.
• La credibilidad que merece a la otra parte.
• La convicción que manifiesta en sus planteamientos.
• La capacidad de asumir riesgos.
• El tiempo y el trabajo empleado en la preparación.
• La información acumulada de los negociadores, tanto los del propio equipo como los de la otra parte.
• Su experiencia.
• Su carácter racional, emotivo, o burocrático.
• Su manera de relacionarse.
• Sus tácticas y sus trucos.

El buen negociador busca el éxito de sus planteamientos, no “aplastar” a su oponente. Entre otras cosas, porque si éste fracasa de forma demasiado notable, será sustituido por otro en la siguiente ocasión que probablemente será un interlocutor más difícil para nosotros que el primero

 

Precisiones:

 

Cuando una de las partes posee algo insustituible a lo que la otra parte no puede acceder por vías alternativas, el poder del primero sobre el segundo será máximo.

 

La ruptura en una negociación se producirá cuando una de las partes entienda que el costo que supone aceptar las peticiones y condiciones que la otra parte quiere imponer excede al costo que supondría la propia ruptura.