lunes, 28 de enero de 2013

FLEXIBILDAD DE HORARIOS COMO ELEMENTO DE MOTIVACION

Ya por mayo del año pasado hablábamos en este blog de la eficiencia en el lugar de trabajo, de la necesidad de que el mismo fuera eficiente, abordaré en este nuevo post una realidad social que se impone en este nuevo entorno laboral y social en el que nos encontramos inmersos
El Pleno del Congreso de los Diputados aprobó en junio del año pasado una nueva legislación laboral que consagra una nueva regularización de los horarios haciéndolos  más flexibles
El texto legal final amplía del 5% al 10% la parte de jornada que la empresa puede distribuir de manera irregular a lo largo del año. Así mismo regula el absentismo, el despido por causas objetivas en caso de absentismo ha sido modificado con el establecimiento de un periodo de referencia de un año para computar las ausencias del empleado, dando así una seguridad jurídica mayor, a este respecto la necesidad de  controles de accesos que nos proporcionen datos fiables de asistencia resulta fundamental.
Esto en lo tocante al desarrollo legal, por otro lado los empleados esperan de las empresas cada vez más políticas de beneficios. Pero ¿Cómo implementar los horarios flexibles, controlarlos etc?
Para encontrar un equilibrio entre las necesidades del personal y los beneficios de las compañías, el método más valorado es el de horarios flexibles, por su mínimo costo, la mayor satisfacción de los empleados, una mayor productividad y un mejor clima laboral.
El horario flexible es un plan que permite a los empleados establecer su jornada laboral. Se llama horario flexible porque los trabajadores determinan con flexibilidad su hora de entrada y de salida. Al hablar de flexibilidad nos referimos a una mejor distribución del tiempo de trabajo, y no a menor cantidad de horas.
Por otra parte, al contar los empleados con la posibilidad de establecer sus horarios se reduce el absentismo, del mismo modo, las horas trabajadas son más productivas y la desaceleración productiva hacia el final de la jornada es menor.
Para optimizar este tipo de jornada se debe contar con ciertos requerimientos técnicos sobre todo en el control de accesos y presencia.
Cuanto mayor sea la flexibilidad del programa de horarios, mayores serán los beneficios que genere.
Aunque lógicamente debería de  haber un sistema de medición por parte de la compañía que permita verificar la cantidad de horas trabajadas, por ejemplo a través de un controlador de presencia.
Según un informe de la Fundación Europea para el Mejoramiento de las Condiciones de Vida y de Trabajo, de la Unión Europea, Suecia ocupa el segundo lugar en trabajo flexible, en este país comenzaron a adoptar los horarios flexibles en los años 60,  allí los empleadores pronto advirtieron que ese sistema generaba mayor productividad, menor absentismo y personal más contento.
Podremos optar entre utilizar el horario fijo variable, el horario flotante y el horario libre.
El primero está caracterizado por el ofrecimiento del empresario de una pluralidad de horarios, de entre los cuales el trabajador elige libremente el que más le convenga. Dicho horario se convierte desde entonces en obligatorio para él.
En el segundo el trabajador elige el momento de entrada al puesto de trabajo dentro de un margen preestablecido para ello.
A partir de su hora de entrada, debe mantenerse en su puesto el mínimo de horas fijadas.
Por último, en la modalidad de horario libre, el empleado administra y gestiona su tiempo de trabajo, cumpliendo los resultados que la organización espera de él en todo momento.

martes, 15 de enero de 2013

LAS TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN MÁS FRECUENTES

El salami

Se llama salami o salchichón, porque el negociador, en lugar de presentar de una vez todo lo que piensa demandar, pide primero una pequeña porción, una rodaja del salchichón, y cuando la ha conseguido, pide otra más. Y así sucesivamente.
Para defendernos de esta táctica, antes de responder a una solicitud, tenemos que asegurarnos de que sólo existe esa demanda. Si gradualmente aparecen nuevas demandas, y ya hemos hecho ciertas concesiones, deberemos manifestar que se ha entrado en una nueva negociación y que, por tanto, se revocan las concesiones anteriores.
Es una táctica tan importante que algunos la consideran como una estrategia si se plantea como enfoque total de la negociación. Desde el comienzo, una de las partes, o ambas de acuerdo, puede plantearse negociar punto por punto todos los aspectos o los asuntos en conflicto, o por el contrario negociar todo el asunto como un bloque cerrado.

Avanzadillas

Es una táctica exploratoria para buscar posibles acuerdos. Puede tratarse de las propuestas de un miembro del equipo, que pueden ser corregidas fácilmente por otros miembros, o incluso de toda una negociación previa consultiva, sin poder de decisión.
Debemos distinguir entre estos «globos sonda» y las verdaderas proposiciones, y observar qué papel juega cada miembro del otro equipo.

Autoridad limitada

Es una táctica defensiva que procura ganar tiempo para no comprometerse. El negociador, para no aceptar una propuesta, se excusa en que no tiene autoridad para ello y tiene que recurrir a un jefe superior. Esta falta de autoridad puede ser real o fingida.
Al iniciar la negociación deben clarificarse las posibilidades negociadoras de cada parte. Se debe exigir negociar con la persona que tenga autoridad suficiente.

El banco de niebla

Es una táctica defensiva que pretende desviar el ataque de la otra parte no oponiendo resistencia, dejando que sus esfuerzos caigan en el vacío. Se puede recibir una crítica aceptándola vagamente sin darle importancia. De este modo se evita que puedan manipularnos con alguna deficiencia nuestra o con temas de menos interés.
Si la otra parte emplea esta táctica y realmente creemos necesario tratar ese tema, tendremos que insistir en centrarlo y pedir una respuesta concreta.

Reacciones emocionales

La expresión de un malestar controlado puede ser una buena forma de hacer comprender a la otra parte que ha llegado demasiado lejos, y que tiene que volver a una posición más razonable. Si consideramos exagerada o ficticia la reacción emocional de nuestro oponente debemos permanecer tranquilos, dejando que él se desahogue, sin dejarnos arrastrar al terreno emocional. Esto demostrará que no nos dejamos intimidar.

Intimidación

En este apartado podríamos incluir diversas tácticas de ataque que pretenden dar la impresión de poseer un poder superior y de este modo acobardar a la otra parte, bien sea mostrando superioridad, irritación, amenazas...
A veces se hace esperar largo tiempo, se asigna un puesto incómodo, se adopta un vocabulario
o tono de voz insultante... Ante esta táctica se debe protestar abiertamente.

Tómalo o déjalo

Es una táctica impositiva, de fuerte presión. Se puede usar al final de la negociación, nunca al principio porque se corre el riesgo de que la otra parte se niegue a negociar.
La mejor reacción es no seguir el juego, ignorarla y seguir discutiendo como si no hubiéramos oído este ultimátum.

Golpe conciliador

A veces, las posiciones están tan alejadas que es imposible continuar negociando. Ya sea por tácticas premeditadas o por incompetencia de las personas, el ánimo general está muy alterado y se presume la ruptura inminente. Ése puede ser el momento de esta táctica de vuelta a la normalidad. Consiste en recordar los intereses que cada uno representa, la conveniencia de retomar el espíritu negociador, lo que se espera de ese proceso, los perjuicios de la ruptura para todos los protagonistas, las ventajas que reportaría alcanzar acuerdos...
Finalmente, la propuesta de un receso con el compromiso de volver a la mesa con nuevas fórmulas imaginativas y posibilistas puede variar el rumbo negativo que había tomado la negociación.

jueves, 3 de enero de 2013

Tipos de Negociación

Entendemos por Negociación Simple aquella en la que la discusión gira sobre una única variable ,por ejemplo, el precio. Por contra, Negociación Compleja será aquella en la que la consecución del acuerdo depende de un gran número de variables: precio, plazo, garantías, etc. La segunda condición, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la posibilidad de que pueda "frustrarse" el acuerdo. Antes de explicar más en detalle en qué consiste esta posibilidad, debemos dejar bien sentado el siguiente principio de negociación: Los acuerdos sólo son tales cuando se cumplen.

En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan cuando se ha logrado firmar el contrato, y que por tanto, el trabajo del negociador, finaliza una vez que se ha redactado y firmado el correspondiente convenio. Nada más lejos de la realidad. Un contrato, un convenio, sólo es un papel. El hecho de firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolución del conflicto, pero nada más que eso. Ahora queda lo más difícil que es llevar a la práctica lo que dice el papel.

Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y no se han asegurado de que existe la capacidad y voluntad necesaria como para llevar a término lo estipulado de palabra o en el papel, no habrán hecho otra cosa más que perder el tiempo.

En base a este principio, tiene sentido la condición de referencia al corto/largo plazo. Así, una Negociación Competitiva en sentido estricto puede llegar con facilidad a plantear una solución tan beneficiosa para una de las partes como perjudicial para otra.

En tanto y cuanto la solución pueda ser llevada a la práctica de manera inmediata, casi sin tiempo de reacción, la parte perjudicada no dispondrá de oportunidades para percatarse de cuánto pierde al aceptar semejante acuerdo, y posiblemente llegará a materializarlo, cerrando así el ciclo negociador. Para cuando su información llegase a ser más completa, ya sería demasiado tarde: el acuerdo no sólo se firmó si no que; además, llegó a realizarse; Por el contrario, en una negociación a más largo plazo una solución francamente injusta tiene más posibilidad de ser mediada antes de llegar a materializarse, de manera que plantea más dificultades para culminar un proceso en los términos Gano/Pierdes característicos de la Negociación Competitiva. En consecuencia, hay más posibilidades de "frustrar" el acuerdo. Lo mismo podría decirse de un acuerdo beneficioso para ambas partes pero que, con el tiempo y el cambio de circunstancias, se convierte en no tan ventajoso para una de ellas. Nuevamente la posibilidad de "frustrar' el acuerdo se hace patente. Vemos, por tanto, que la consideración respecto a la simplicidad o complejidad de la negociación a la que vamos a enfrentamos, y la estimación del tiempo en que puede llegar a materializarse, nos facilitará, con carácter general, información sobre qué estilo negociador puede resultar más idóneo de aplicar en cada caso.