viernes, 31 de mayo de 2013

MODALIDADES DE DIRECCIÓN. La Dirección por objetivos


Se debe llevar a cabo señalando unas metas basadas en los hechos que conforman la situación de la que se parte y proporcionando los medios adecuados a los que hayan de perseguirlas y obtenerlas.
Sus elementos principales son:
 
  1. Crear políticas
  2. Fijar los objetivos en el tiempo
  3. Estructurar programas
  4. Determinar presupuestos
  
R. Sullivan añade como complemento la “regla de la delegación”, consistente en no intervenir mientras la realización siga la línea de los objetivos asi como la “regla de las acciones correctivas” consistente en intervenir obligatoriamente y tomar las medidas necesarias si hay desviaciones.
 
A losencargados de  realizar el proyecto les hemos de dotar de unos medios adecuados. Éstos aparecen fijados en los programas y presupuestos. Los programas son planes concretos de realización que permiten conseguir los objetivos, manteniendo el correspondiente equilibrio entre lo que se pide en éstos y lo que se ofrece en aquellos.
  
Los otros medios que hay que aportar son los económicos que suponen la valoración en metálico de los programas y se llaman presupuestos.
  
Como una variación a la dirección por objetivos, aparece la “dirección participativa por objetivos”, que incluye nuevo matiz, en el que se democratiza el grupop de trabajo a través de la participación en las decisiones. Esquemáticamente, se apoya en los siguientes elementos:
 
  1. Red de objetivos
  2. Elaboración y construcción de un sistema de dirección no tanto por funciones como por objetivos
  3. Configuración y composición de equipos
  4. Puesta en marcha de auténticos procedimientos participativos
  5. Circunstancias motivadoras adaptadas a cada empresa
 
Esta red de objetivos debe ser el resultado del diálogo e incluso de la negociación. El sistema precisa de una infraestructura de técnicas de dirección y gestión, de unas excelentes comunicaciones y de información fluida, tratada y apoyada sobre hechos objetivos.
  
Para este tipo de dirección se necesita una excelente preparación y madurez de los mandos.
  
Existe una secuela negativa de la teoría inicial de la dirección por objetivos, que es el control estricto de los resultados parciales y finales y la de no intervenir mientras todo marche. El pricipal problema con el que podemos encontrarnos es que la actuación puede ser demasiado tardía, y esto haría que durante el proceso se perdieran muchos recursos y tiempo.

viernes, 24 de mayo de 2013

LA MOTIVACION.

En las organizaciones actuales los directivos ya no buscan en el personal al que reclutan, los conocimientos técnicos y teóricos como algo esencial. Por el contrario apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas. Estas aptitudes suelenser la capacidad para relacionarse, buena predisposición, actitud positiva, entre otros aspectos.

El objetivo primordial en la selección del personal es captar a potenciales líderes debido a que ellos serán la base para el exitoso futuro de la empresa. Si se les brinda la motivación necesaria y saben asimilarla, los incentivará a su crecimiento profesional y personal dentro de la empresa, será más fácil para este individuo afianzar ciertas características y actitudes propias, subordinadas a políticas y filosofías de la empresa para que sea todo un líder en su área.

Motivación y liderazgo son dos conceptos que van de la mano y están tan intimamente unidas que no se da una de ellas sin la otra.

La motivación es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente, estimulo externo, o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este ultimo aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias.

La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. 

Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varíen, el proceso que los origina es básicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano:


1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos.

2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.

3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un “impulso”, un “deseo”, una “necesidad”, una “tendencia”, expresiones que sirven para indicar los “motivos” del comportamiento.


Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontaneo ni está exento de finalidad: siempre habrá en el un objetivo implícito o explícito.

Continuara....

lunes, 13 de mayo de 2013

Delegar

Dirigir es en gran parte lograr objetivos a través de otros. Los directivos, para lograr sus objetivos, disponen de ciertos recursos, siendo los humanos los más importantes. Gestionar es conseguir que otras personas hagan cosas. El directivo eficaz tiene una gran habilidad para delegar obligaciones y tareas en otros. Los directivos eficaces son delegadores eficaces.
 
Delegar se hace necesario cuando se quiere hacer más cosas utilizando mejor el tiempo, es decir, dedicándolo a lo más importante. Por ello, el jefe inteligente busca qué funciones puede traspasar al personal de su equipo, para liberar parte de su tiempo y dedicarlo a otras tareas de interés o de mayor relevancia de hecho podremos decir que “La falta de delegación es, con mucho, la pérdida de tiempo más importante”.
 
Delegar es además una potente herramienta para formar. Delegar no exime de responsabilidad, ya que el directivo que delegó es el responsable de los resultados de la tarea. Delegar no es abdicar.
 
Como orientación general, podemos decir que el directivo ha de delegar todas las tareas, salvo las que sólo él pueda desarrollar.
 
Delegar implica ceder a un colaborador una función habitual del jefe.
 
¿Por qué el directivo delega poco?
 
Los motivos pueden ser varios:
 
  • Desconfianza.
  • Inseguridad. 
  • Desinformación.
  • Falta de capacitación de los subalternos.
  • Prepotencia.
  • Miedo a que el colaborador lo haga mejor que él y, a la larga, haga peligrar su posición.
 
Ahora bien, para que esta delegación sea eficaz se ha de tener en cuenta:
 
  • Planificarla con cuidado: examinar qué tareas y en qué personas delegar.
  • Comunicar con claridad
  • Ser flexible acerca de la fecha límite.
  • Asignar los recursos necesarios.
  • Supervisar la evolución.
  • Ser flexible y firme a la vez: flexible en cuanto al método, pero firme en cuanto al objetivo.
  • Reconocer el esfuerzo del colaborador.
Así mismo habremos de evitar lo siguiente.

  • Tener prisa. Es necesario tomarse el tiempo necesario para explicar adecuadamente todo lo necesario para completar la tarea con éxito.
  • Dar instrucciones incompletas. Es preciso comunicar todo lo necesario, incluso lo obvio.
  • No considerar las preocupaciones del colaborador. Delegar implica escuchar mucho.
  • No estar disponible para aclarar las dudas.
  • Delegar en cualquier colaborador indistintamente.
 
Para una delegación eficaz deberemos cumplir los siguientes preceptos
 
  1. Dedique el tiempo necesario para determinar los resultados deseados.
  2. Defina claramente los objetivos.  Es decir, aseguresé de que los resultados esperados son SMART (Sencillos, Medibles, Alcanzables, Retadores y Temporizados) a la vez que flexibles. Y comuníquelos de esa manera.
  3. Conozca la capacidades de sus colaboradores: sabrá qué es capaz de hacer cada uno y qué no. Sólo podrá delegar en aquellos que saben (tienen la formación requerida) y quieren (están motivados para) hacer algo.
  4. Involucre a los implicados. Ponga el énfasis en los resultados y no en el método: de esa manera el colaborador tendrá la satisfacción de aportar sus propias ideas y le ahorrará mucho tiempo.
  5. Pida al colaborador que resuma lo que han estado hablando, para comprobar que todo le ha quedado claro.
  6. Establezca los procedimientos para evaluar los progresos.
  7. Acepte el riesgo como algo inherente a la delegación.
  8. Conceda el derecho al error.
  9. Evite el perfeccionismo.
  10. Persigua objetivos razonables.
  11. Tenga en cuenta la curva del aprendizaje.
  12. Comunique por escrito: la tarea, las condiciones y las fechas.
  13. Haga un seguimiento continuo. 

jueves, 9 de mayo de 2013

PRIORIZAR TAREAS

Para priorizar tareas lo esencial es evaluarlas según su importancia a largo plazo y su urgencia a corto.
 
Un trabajo es importante si reporta valor añadido a la organización, aunque sea una tarea rutinaria, una actividad es importante si va encaminada directa o indirectamente a planificar o a realizar nuestro plan y a conseguir nuestro objetivo.
 
En cambio, un trabajo es urgente si debe hacerse de inmediato, pero puede no ser importante. Si confundimos lo urgente con lo importante, o viceversa, el prejuicio para la consecución de objetivos será demoledor. Ésta es la clave de la gestión eficaz del tiempo: saber discernir entre lo importante y lo urgente.
 
Cruzando ambos parámetros, urgencia e importancia, podemos distinguir cuatro categorías de tareas: importante y urgente, importante y no urgente, no importante y urgente, no importante y no urgente.
 
Debemos dedicarnos primero a lo importante, salvo excepciones de urgencia
 
Una fórmula para diferenciar lo urgente de lo importante es preguntarse si la tarea urgente ayuda a conseguir un objetivo importante; de no ser así, es probable que pertenezca a la categoría de cosas no importantes. Muchas actividades importantes se vuelven urgentes porque las postergamos o porque no nos planificamos. La solución a estas situaciones se denomina 3P “Planificar, preparar y prevenir impiden que las cosas se vuelvan urgentes”.
 
Lo importante pero no urgente es la categoría de la calidad y del liderazgo personal.
 
Lo urgente pero no importante es la categoría del engaño; en ella se incluyen: muchas llamadas telefónicas, reuniones de última hora, visitas inesperadas, etc. Perdemos mucho tiempo con estas tareas, por satisfacer las prioridades y expectativas de otros. Es la denominada “tiranía de lo urgente”.
 
Lo no urgente y no importante es la pérdida de tiempo por antonomasia. Incluye todo aquello que no encaja en el trabajo.
 
Debemos listar prioridades. Algunos directivos hacen, al final de cada día, una sola lista de todo lo que tienen que hacer el día siguiente.
 
La clave está en programar las prioridades, no en priorizar horarios. Es decir, lo importante es cuántas tareas finalizas correctamente, no cuántas horas trabajas. O sea, la clave es el aprovechamiento del tiempo. No porque se intenten hacer más tareas vamos a conseguir antes los objetivos.
 
Robert M. Hochheiser en su libro “Administre su tiempo eficazmente” recomienda “comparar aquello que se desea hacer con lo que se hace o se planea hacer. Y preguntarse cuánto se puede ganar en un caso y en otro, así como cuánto puede perder por no hacer una cosa ni otra. Consideraremos todas las opciones. El resultado será una lista de prioridades que indicará qué debe hacer en primer lugar, qué en segundo término y así hasta llegar al final, en función de conseguir que sus beneficios sean máximos y sus pérdidas mínimas”.
 
La esencia misma de una gestión eficaz del tiempo descansa en hacer en primer lugar “Aquello cuyo cumplimiento produzca el mayor beneficio y dejar para el final aquello otro cuya demora va a ocasionar menores pérdidas».
 
Establecer prioridades permitirá:
 
  • Concentrarse en exclusiva en la actividad actual. 
  • Resolver los asuntos de uno en uno. 
  • Establecer el flujo de las tareas. 
  • Solucionar los problemas de forma efectiva en el tiempo fijado. 
  • Lograr las metas previstas. 
  • Delegar aquellas tareas que sus colaboradores pueden realizar. 
  • Obtener mejores resultados. 
  • Evaluar en qué medida ha logrado las metas deseadas. 
  • Programar para el día siguiente los trabajos pendientes.