Lideres en momentos dificiles

Cuando una organización enfrenta tiempos adversos enfrenta problemas adaptativos para poder superarlos. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización.La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.

El papel fundamental líder en estos momentos será inculcar confianza en la gente. La autoconfianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno de la organización. La gente debe estar dispuesta a asumir riesgos y responsabilidades.

Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología están forzando a las organizaciones a definir sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de trabajar. Presentan retos adaptativos, no solamente técnicos.

Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la organización a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta.

Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestructuran, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen respuestas fáciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.

En este escenario, ¿Por qué es tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué? Es muy difícil por dos razones.

·         Primera: Con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón gestionarsu liderazgo en forma de soluciones. Esta tendencia es natural debido a que muchos ejecutivos alcanzaron sus posiciones de autoridad debido a su capacidad para tomar responsabilidades en la resolución de  problemas. Pero cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, el centro de responsabilidad para resolver problemas debe trasladarse hacia el personal de la empresa. Las soluciones a los problemas adaptativos no están en la cúpula de la organización, sino en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles.

 

·         Segunda: El trabajo adaptativo genera estress para aquellos que tienen que realizarlo. Se tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo. Los líderes, en lugar de dar respuestas, deben hacer las preguntas difíciles. En lugar de proteger a su gente contra amenazas externas, deben permitir que sientan el impacto de la realidad para estimularlos a enfrentarla. En lugar de orientar a la gente en sus papeles actuales, deben cuestionar esos papeles para que desarrollen nuevas relaciones. En lugar de esconder el conflicto, deben destacar los temas concretos.

El liderazgo en tiempos de crisis tiene cinco retos fundamentales:

·         El reto del diagnóstico y de la actitud;

·         El de la coalición; la visión y la estrategia;

·         El de la comunicación persuasiva;

·         El del adiestramiento y la capacitación

·         Y por último el reto de arraigar la nueva cultura.

 Por ello el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos a los que se enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.

¿Cómo se lidera?

Desde de mi experiencia personal, y por supuesto desde un tono informal alejado de planteamientos teóricos o doctrinales. Intentaré explicar esta vez algo tan sencillo y tan complicado
A mi modesto entender, se lidera a partir de cuatro pilares o condiciones que se deben producir de manera consecutiva, en el siguiente orden,  y en algunos casos también de forma simultánea: creer en una idea; tener capacidad de comunicarla de forma que se involucre y motive a los demás ; ser persistente; y no estar solo . Vayamos con el desarrollo de cada uno de estos aspectos:
1.- Creer en una idea: esto da conocimientos y genera entusiasmo. Cuando algo nos gusta, le dedicamos horas, lo devoramos, nos lo aprendemos, acabamos siendo expertos.
2.- Capacidad de comunicación y motivación. Su finalidad es la transmisión de esos conocimientos y el contagio de ese entusiasmo. La anterior es intrínseca; esta fase es compartida y por tanto la primera que puede tener repercusión en la organización. Confucio promulgó el mejor paradigma sobre técnicas de comunicación y motivación que yo he escuchado jamás:
“Dime algo y lo olvidaré; explícamelo realmente bien y lo recordaré durante un tiempo. Pero amigo, involúcrame, y entonces no solo lo entenderé y lo recordaré para siempre, sino que además me tendrás de tu parte”.
En una organización es necesaria mucha formación, información y motivación, establecidas de forma planificada y a través de cauces formales y oficiales, y también en algún caso informales y oficiosos. Las cosas se explican, se exponen de una manera detallada, razonada, comprensible, y transparente. Y como consecuencia tendremos que una persona normal, con un cociente intelectual normal, y con una actitud ante el trabajo y ante la vida, normal; entenderá y ayudará a ejecutar cualquier proyecto. Hay que involucrar a todo el mundo, y en su defecto a la mayoría. No hay resistencia al cambio que 100 años dure.
3.- Persistencia. Cuando hablamos de “creer en una idea”, se puede decir que el mensaje subyacente en toda una carrera es estar insistiendo en esta idea; con diferentes reacciones por parte de los interlocutores… Mientras tanto, en el contexto, van pasando cosas como la crisis. Los titubeos no van a ninguna parte, de hecho acaban convirtiéndose en el contraataque que da el triunfo a los detractores.
4.- No estar solo. Se divide a su vez en dos:

• Liderazgo político y liderazgo técnico equilibrados. Aunque en un principio pensábamos que eso del liderazgo político consistía en que te dejaran hacer y no pusieran demasiadas pegas, ha quedado demostrado que se necesita algo más, incluso mucho más, por parte del gobierno corporativo. Siempre hay una persona, perteneciente al ámbito político o técnico, que tira un poco más del carro, pero el grado de intensidad en el compromiso de ambos debe ser similar. No se trata de que haya un pollo con dos cabezas, sino de no deslegitimar a la única cabeza y que el proyecto acabe siendo, y esto es lo malo, un pollo sin cabeza.
• Cómplices. Si uno ha hecho todo lo anterior , si tiene una idea, una pasión, la ha explicado, la ha transmitido y ha sido persistente, en condiciones normales tendrá adeptos, simpatizantes, seguidores, . Ninguna persona sola, por fuerte, pasional y persistente que sea, puede cargar con un proyecto entero sobre sus espaldas: concebirlo, proyectarlo, pulirlo y ejecutarlo. Imposible.
• Y ya por último, recuerden:
• Un jefe inspira temor; un líder confianza.
• Un jefe abronca; un líder alecciona, corrige sutilmente.
• Y sobre todo: un jefe actúa como si lo supiera todo; un líder pregunta constantemente.

Decía Rockefeller: “En esta vida he dudado… Pero siempre que he dudado he preguntado”.

Cómo motivar al trabajador en tiempos de crisis II

Estas son algunas ideas para conseguir motivación:

Cuidar el ambiente de trabajo, un trabajador que se siente a gusto en el puesto de trabajo rendirá más y estará más motivado.

Proporcionar información al empleado sobre la empresa, planes de futuro, objetivos, etc.

Involucrar a los empleados en los entresijos de la empresa, y en la medida de lo posible en las decisiones: hacerles partícipes de un proyecto de todos, de una empresa de todos.

Pedir su opinión y sugerencias, además de hacer que se sientan útiles, puede constituir un elemento de valiosa información para la propia empresa.

Proporcionarles feedback en la línea de lo anterior, información sobre los procesos, seguimiento del resultado de sus actos y decisiones y su contribución a la consecución de resultados “más elevados”.

Escucharles, dedicarles tiempo, interesarse por sus vidas: todas las personas agradecen que se les tenga en cuenta como “personas”, que se les escuche…

Establecer un programa de beneficios sociales, seguros médicos etc.: a la empresa les resulta mucho más barato que si el trabajador los tiene que contratar a nivel individual.

• Hacerle llegar una nota personalizada o enviarles un email de agradecimiento.
• Regalarle esas entradas para el teatro o fútbol (según la afición y gustos del trabajador) que el directivo no va a utilizar y que siempre le regalan.
• Premiarle con una tarde libre, salir un día antes de tiempo...
• Reconocerle en público sus logros y su contribución al alcance de los objetivos globales.
• Brindarle la posibilidad de formarse en la línea de su proyecto de desarrollo profesional.
• Establecer un Plan de Carrera o promoción profesional objetivo y conocido por todos.

Cómo motivar al trabajador en tiempos de crisis

Siempre se decía que si quieres motivar a un trabajador sólo hay que subirle el sueldo. Esto es sólo una verdad a medias. El dinero es importante, por supuesto y es lo que nos motiva a acudir cada día a nuestro lugar de trabajo pero el sueldo sólo puede ser un detonante motivador a la hora de cubrir las “necesidades de déficit”, en la línea de la escala de necesidades de Maslow, pero no funciona en un nivel más superior de “necesidad de ser”, cuando hablamos ya de autorrealización, crecimiento o desarrollo personal.

Algunas teorías sobre Motivación:

A mediados del siglo pasado hubo varias teorías sobre la motivación humana:

La primera surge en 1954 y es la más conocida, la teoría de la pirámide de Maslow cuya clasificación de necesidades en 5 niveles ya he mencionado antes.

La teoría de McClelland redujo las necesidades a tres: necesidad de pertenencia o afiliación, necesidad de realización o logro y necesidad de poder o control.

A continuación, Holland catalogó los tipos de personalidad en seis (realista, intelectual, social, conformista, dominante y estética) y los relacionó con los intereses profesionales predominantes para cada tipo.

Y Daniel Goleman, con una teoría mucho más reciente que revitalizó el estudio de la motivación, La Inteligencia Emocional. Para Goleman la capacidad de motivarse a uno mismo es una de las cinco competencias que forman la IE (Inteligencia Emocional). Las personas que dominan esta competencia suelen ser más productivas y eficaces en todo lo que hacen.

De acuerdo a todas estas teorías, el sueldo puede satisfacer las necesidades de déficit mientras que las necesidades de ser son continuas y van evolucionando con el transcurso del tiempo. Si bien es verdad que no todas las personas sienten necesidades de autorrealización, en el caso de que las sientan ¿cómo cubrirlas?. ¿Subir el sueldo a un trabajador que siente esa necesidad puede motivarle?. Yo creo que no.

El sueldo en contraprestación por nuestro trabajo se considera ya como un derecho adquirido, perdiendo así todo su poder motivador. Si nos suben el sueldo es porque nos lo merecemos, pero si por el contrario nos lo bajan, por poco que sea, se crea un malestar y una desmotivación tal que sentimos que nos privan de algo que ya nos pertenecía. Por todo esto, es importante encontrar otras fórmulas para motivar y más aún es estos tiempos de crisis donde el empresario no puede motivar a los trabajadores con dinero.

LIDERAZGO ADAPTATIVO VI. Por dónde empezar

Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Interactúa con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

Atrévete con los desafíos adaptativos. Identifica la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separa los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya has visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantea los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que entre todos podáis encontrar una respuesta colectiva.

Preserva lo mejor de ti. El Liderazgo Adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

Trabaja mediante iteraciones. Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales. No te detengas. Decide y sigue adelante. Deja que el proyecto crezca. Debes ser capaz de apartarte del plan cuando descubras realidades que nos habías sido capaz de prever.

Innova en la gestión, impulsa la colaboración. Crea organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Crea nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apuesta por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

Crear una cultura de conversaciones valientes. En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados. Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.

Lanza tus “bote salvavidas”, o lo que es lo mismo, introduce pequeñas iniciativas de innovación que te permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.

Construye los nuevos mapas. Encuentra el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización. Recuerda que estás explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, “lo que no sabemos “es más importante que “lo que sabemos”.

Evita los passion killers. Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.

A modo de resumen. El Liderazgo Adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo. A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

En palabras de Michael Hammer, del Massachusetts Institute of Technology:

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”

LIDERAZGO ADAPTATIVO V. ¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos?

Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas. Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” al mensajero.

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada. También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan ,como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”, a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad. Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

LIDERAZGO ADAPTATIVO IV. Cinco claves para la acción

El Liderazgo Adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer. Desde luego, el Liderazgo Adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.

Estas son cinco claves para la hora de la acción:

Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.

En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».

Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades. Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Has de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleva más a menudo tu Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva

Las personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puedes quitarles el problema de encima. Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tienes que ser persistente y debes estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.