lunes, 14 de mayo de 2012

Trabajo y eficiencia

De  los datos del Conference Board se desprende que la competitividad de un país no depende tanto del número de horas presenciales en el puesto de trabajo como de la eficacia y la eficiencia por hora trabajada. No se trata de trabajar más horas, sino de trabajar mejor. Tal como podemos observar existe en muchos casos una relación inversa entre productividad y número de horas trabajadas, esto es, los países más productivos tienden a ser también los que dedican menos horas al trabajo remunerado. Factores como la formación y calificación de los trabajadores, la capacidad de innovación y de gestión, así como la distribución, extensión y flexibilidad de la jornada laboral son la piedra angular de esta competitividad

Estudiando la lista de las mejores empresas, empresas que  aumentan cada año su productividad y beneficios y que  tienen menor índice de absentismo laboral, descubrimos que entre las medida de gestión de personal empleadas destacan aquellas que realizan una nueva gestión de sus horarios y que se basan en la productividad e inteligencia del individuo, motivando su compromiso y las iniciativas.

Horarios flexibles no quiere decir en ningún momento menor cantidad de tiempo trabajado, sino que el propio trabajador administra su tiempo el mismo, así mediante sistemas de control de presencia la empresa conoce el tiempo real que el empleado ha estado en las instalaciones de la misma, valgan como ejemplo los artículos de la empresa Cucorent (www.cucorent.com) sin someterle a horarios de entrada o salida.

Con este método, la exigencia hacia el trabajador es mucho mayor, la empresa se  asegura contar con el mejor personal, y no con personal cuyo único valor son las horas de presencia física,  aunque su productividad real se haya limitado a 5 minutos dentro en las 8 horas que han permanecido en  las instalaciones.

Es como si la idea fuera que el salario es a cambio del tiempo del trabajador en un horario determinado, y no por el resultado, y por tanto productividad, que éste proporciona a la empresa.

Las innovaciones tecnológicas permiten incluso que los sistemas de control de presencia individualicen, de manera que sean las propias características físicas de los empleados los que activen los mismos, evitando de esa manera la tan conocida y argumentada por parte de muchos empresarios de “picaresca laboral”, véase como ejemplo el link anterior.

La encuesta europea sobre condiciones laborales, que Eurofund realiza periódicamente a más de 40.000 trabajadores de 34 países (entre los cuales hay los 27 Estados miembros de la UE), sitúa a España como uno de los países con menos flexibilidad en la organización del tiempo de trabajo y con un peor equilibrio entre la vida personal y profesional. Sistemas de control de presencias que permitirían al empleado organizar su tiempo contribuirían también a elevar la eficacia y la eficiencia por hora trabajada en nuestro país y, posiblemente, ayudarían a reducir tanto el absentismo como el llamado presentismo laboral (las horas de presencia en el puesto de trabajo sin contrapartida en términos de dedicación efectiva).

viernes, 4 de mayo de 2012

Opciones estratégicas en la negociación

Al plantearse la necesidad de una negociación hay que tener en cuenta tres aspectos
fundamentales que pueden determinar nuestra opción estratégica.
  • ¿Qué tipo de confrontación existe entre los intereses de ambas partes? 
  • ¿Qué estrategia se adecua mejor a esos intereses? 
  • ¿Cuáles son los efectos de estas estrategias?

Los intereses pueden ser:
  • Excluyentes: bienes a repartir: «suma fija».  Son aquellos que tienen que obtenerse necesariamente a costa de la otra parte. Lasuma total es fija: lo que uno gana, lo pierde el otro. Se trata de intereses cuantitativos y aislados.
  • Integrables: bienes a producir: «suma abierta». Son aquellos bienes cuantitativos o cualitativos que se espera obtener mediante la acción de ambas partes. La suma total puede acrecentarse o disminuir. Pueden referirse a productividad, regularidad, confianza, seguridad, calidad de vida, clima laboral...
Las estrategias fundamentales que corresponden a estos dos tipos de intereses son:
  • Estrategia competitiva. Trata de ganar todo lo posible a costa de la otra parte. 
  • Explota las ventajas actuales, preocupándose poco de la relación entre las partes y de futuras situaciones. Se fija en los valores diferenciales o distributivos.
  • Estrategia cooperadora. Trata de ganar lo más posible pero procurando que la tra parte salga también beneficiada. Combina los intereses actuales con unabuena relación entre las partes que facilite futuras negociaciones en situaciones menos favorables. Se fija en los valores comunes.
Los efectos de cada estrategia serán unas malas o unas buenas relaciones para el futuro.
Las situaciones no suelen presentarse con estos contrastes tan radicales. Existirán intereses excluyentes e intereses integrables que pueden dar origen a una u otra de las estrategias señaladas.
Nuestra opción puede ser predominante, pero no exclusiva. Podemos optar por una estrategia cooperadora, pero ésta puede alterarse según la estrategia que adopte nuestro interlocutor.
Sin embargo esta opción inicial orientará la preparación de la negociación.