jueves, 28 de febrero de 2013

ORDENAR LAS PIEDRAS

Un experto asesor en Gestión del Tiempo sorprendió a los asistentes a una de  sus conferencias, sacando de debajo de la mesa una botella de boca ancha. La colocó sobre la mesa. A su lado, depositó una bandeja con piedras del tamaño de un puño. Preguntó:

"¿Cuántas piedras caben en la botella?".

Dejó que los asistentes hicieran sus cábalas. Después, comenzó a introducir piedras hasta que la botella se llenó.

Luego preguntó
:
"¿Está llena?".

Los alumnos se miraron respondieron: "Sí".

Entonces, el ponente sacó de debajo de la mesa un cubo con gravilla. Echó parte de ella en la botella, y la agitó.

Las piedrecillas se colaron entre las piedras.

Sonrió con ironía, y volvió a preguntar:

"¿Está llena?".

Ahora los asistentes dudaron: "Quizá no", balbucearon "¡Bien!".
 
Acto seguido, puso sobre la mesa un cubo con arena, que comenzó a volcar dentro de la botella.

La arena fue filtrándose en los recovecos que dejaban las piedras y la grava.

"¿Está llena?",  volvió a interrogar.

«No», respondieron los presentes. «Muy bien», y cogió una jarra de agua que comenzó a verter dentro de la botella. Ésta no rebosaba aún.

"¿Qué hemos demostrado?",  preguntó.

Un alumno respondió: "Que no importa lo llena que esté tu agenda; si te organizas, siempre puedes hacer que quepan más cosas".

"No", le interrumpió el experto: "Lo que nos enseña es que, si no colocas las piedras grandes primero, nunca podrás colocarlas después...¿Cuáles son las piedras grandes en tu vida? ¿Tus hijos, tus amigos, tu salud, la persona que quieres, tus sueños, tu carrera? Pues, ponlas primero; el resto, encontrará su lugar".

Como señala Stephen R. COVEY, ahora eres tú el que debe saber cuáles son tus piedras grandes, las pequeñas, la arena y el agua, y organizar las tareas en ese orden.

Esto es gestión del tiempo y lo demas tonterias......

jueves, 14 de febrero de 2013

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN. “EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN”

Tan importante es el diagnóstico de nuestra situación como el de la situación de la otra parte. Pero esto supone un gran esfuerzo que frecuentemente no se tiene en cuenta.
 
En el diagnóstico sobre la otra parte hay que distinguir los datos comprobados de las suposiciones. Éstas deberán confirmarse en la negociación, durante la fase de tanteo.
 
Para realizar el análisis de la situación se recomienda tener en cuenta tres puntos importantes:
 
  • Información
  • Intereses
  • Poder

Información
 
Hay que recopilar toda la información relevante sobre la otra parte. Mi oponente no es otro yo, sino alguien en una situación diferente, con necesidades e intereses diferentes, y con características personales diferentes, esta comprende todos los aspectos del problema que pueden tratarse en la negociación, no solamente los que nosotros queremos tratar, sino también los que la otra parte puede plantear.
 
  • Descripcion objetiva de la situación actual. 
  • Conocer bien el asunto o producto del que se va a tratar, con todas sus implicaciones técnicas, económicas, sociales... que pueden dar origen a propuestas y contrapropuestas. 
  • La situación de la otra parte: financiera, su evolución, imagen pública, problemas internos, necesidades e intereses actuales...
  • El mercado y la competencia.
  • Las personas que van a negociar.
  • Prever las consecuencias tanto del éxito como del fracaso de la negociación.
El asunto debe ser considerado en todo su contexto, en relación a la situación coyuntural, socioeconómica, política o cultural en la que se enmarca.
 
El que tiene la información tiene el poder
 
Intereses
 
Los intereses de cada parte son más complejos de lo que en un primer momento pueden
 
parecer. Existen unos intereses explícitos, que constituyen el tema fundamental de la negociación, junto a éstos, pueden existir otros intereses secundarios, más o menos explicitados, que corresponden a otras tantas necesidades de cada parte. Estos intereses secundarios son los que facilitan un amplio campo de concesiones en la negociación.
 
Además de estos intereses comerciales o de la organización, cada negociador, aunque
 
no nos guste reconocerlo, lleva ineludiblemente a la negociación sus propias necesidades personales. Estas necesidades personales evidentemente no van a ser objeto de la negociación pero, si son analizadas y manipuladas por la otra parte, pueden ejercer una insospechada influencia sobre los resultados. Las necesidades personales más frecuentes son las de seguridad, afiliación, reconocimiento, logro, autorrealización, poder...
 
Caer en la cuenta de los diversos intereses que entran subrepticiamente en juego durante la negociación, y la forma en que se manifiestan, permitirá proponer las concesiones mutuas y llegar al éxito de la negociación así esto serán:
 
  • Cuantitativos (tangibles): económicos (precio, costes, primas...), temporales (plazos, horarios), condiciones de trabajo, procedimientos...
  • Cualitativos (intangibles): seguridad, sociabilidad, prestigio, autoridad, reconocimiento, autorrealización, sentido ético, calidad de vida...
  • Momentáneos, circunstanciales, inmediatos, aislados.
  • Duraderos, a medio plazo, ligados a otros intereses.
  • Excluyentes
  • Integrables
Sin embargo estas situaciones en que se producen intereses excluyentes pueden transformarse en situaciones de intereses integrables, o mixtos, si se proyecta una visión más amplia que implique otros intereses cuantitativos y cualitativos, que permitan una estrategia de cooperación.
 
Poder
 
Poder es la capacidad del negociador de influir en la forma de actuar del oponente.
 
Se trata de calcular la correlación de fuerzas a fin de determinar la estrategia adecuada.
 
Para ello conviene tener en cuenta que:
 
  • El poder puede ser real o aparente.
  • Es limitado. Si hubiera poder absoluto, no existiría negociación, sino imposición.
  • Depende de la situación, la ética, y la legitimidad actual o futura.
  • Influye en la medida en que el otro lo acepta.
  • Cambia según las motivaciones de los negociadores.
  • Implica coste y riesgo.
  • El abuso de poder puede perjudicar a largo plazo.
 El poder de un negociador proviene de:
 
  • La legitimidad de su representación.
  • La credibilidad que merece a la otra parte.
  • La convicción que manifiesta en sus planteamientos.
  • La capacidad de asumir riesgos.
  • El tiempo y el trabajo empleado en la preparación.
  • La información acumulada de los negociadores, tanto los del propio equipo como los de la otra parte.
  • Su experiencia.
  • Su carácter racional, emotivo, o burocrático.
  • Su manera de relacionarse.
  • Sus tácticas y sus trucos.
El buen negociador busca el éxito de sus planteamientos, no “aplastar” a su oponente. Entre otras cosas, porque si éste fracasa de forma demasiado notable, será sustituido por otro en la siguiente ocasión que probablemente será un interlocutor más difícil para nosotros que el primero
 
Precisiones:
 
Cuando una de las partes posee algo insustituible a lo que la otra parte no puede acceder por vías alternativas, el poder del primero sobre el segundo será máximo.
 
La ruptura en una negociación se producirá cuando una de las partes entienda que el costo que supone aceptar las peticiones y condiciones que la otra parte quiere imponer excede al costo que supondría la propia ruptura.

miércoles, 6 de febrero de 2013

LOS OBJETIVOS EN LA NEGOCIACIÓN

La negociación nunca se constituye un bloque monolítico. Nunca se trata de “todo o nada”.
 
Los intereses admiten diversos grados de satisfacción o consecución.
 
Para ampliar las posibilidades de negociar con éxito deben fijarse tres niveles de objetivos:
 
  • El objetivo mínimo que es límite infranqueable del que no puedo bajar, y por tanto, si no lo consigo, será el “punto de ruptura” de la negociación.
  • El objetivo máximo que razonablemente puedo esperar.
  • El objetivo realista, lo que realmente pretendo conseguir.
 Además del objetivo principal, conviene establecer otros objetivos adicionales,que pueden lograrse como contraprestaciones a las concesiones que tendremos que hacer ya que los objetivos paralelos adquieren, a veces, un protagonismo impensable al principio de la negociación. Es muy conveniente llevar bien preparadas estas alternativas, de manera que, en caso de “parón” en el proceso, se pueda recurrir a alguna propuesta enriquecedora para el mismo.
 
Imaginemos que usted está inmerso en una negociación de convenio colectivo y que las posiciones de ambas partes están muy alejadas en lo que se refiere al incremento salarial. Llevar preparada alguna alternativa que pueda hacer más atractiva su postura generará más posibilidades, como por ejemplo pluses por objetivos etc.
 
Estas alternativas pueden introducir variables en la negociación que resulten satisfactorias para todas las partes y que dinamice un proceso que se encontraba estancado.
 
Tan importante como llevar preparadas estas alternativas es meditar sobre las que puede llevar la otra parte, sobre todo si puede existir algún objetivo principal camuflado como secundario. Si hemos contemplado esa posibilidad, podremos tener preparada una estrategia adecuada.
 
Hay que conocer los límites propios e intuir los de la otra parte.
 
La gradación de objetivos nos permite establecer:
 
  • Nuestra banda negociable. Ésta se extenderá desde mi objetivo mínimo hasta el objetivo máximo que puedo esperar.
En el análisis de la situación, o en la primera fase de la negociación, puedo explorar, al menos de manera aproximada la banda negociable de la otra parte.
 
Ésta se extenderá desde su objetivo mínimo, que es el límite infranqueable de sus concesiones, hasta el objetivo máximo que puede esperar.
 
Será difícil conocer su objetivo mínimo, pero podremos hacernos una idea por la fuerza de su resistencia a acercarse a ese punto.
 
A la vista de las dos bandas negociables se establece el campo de negociación que estará delimitado por los objetivos mínimos de ambas partes.
 
Aunque no se logre con exactitud, será útil tratar de concretar este campo de negociación desde el mismo momento de la preparación de la negociación, o durante la negociación, en sus primeras fases en cuanto se tengan datos suficientes.
 
El punto de resistencia es aquel a partir del cual no se debe presionar más, pues en ese caso a la otra parte le interesará más la ruptura que la aceptación de lo que se le está proponiendo.