MODALIDADES DE DIRECCIÓN

a) Dirección por objetivos

 

Se debe llevar a cabo señalando unas metas basadas en los hechos que conforman la situación de la que se parte y proporcionando los medios adecuados a los que hayan de perseguirlas y obtenerlas. Elementos principales:

-          crear políticas

-          fijar los objetivos en el tiempo

-          estructurar programas

-          determinar presupuestos

 

Según R. Sullivan, añade como complemento la “regla de la delegación” (no intervenir mientras la realización siga la línea de los objetivos) y la “regla de las acciones correctivas” (intervenir obligatoriamente y tomar las medidas necesarias si hay desviaciones).

 

A los realizadores les hemos de dotar de unos medios adecuados. Éstos aparecen fijados en los programas y presupuestos. Los programas son planes concretos de realización que permiten conseguir los objetivos, manteniendo el correspondiente equilibrio entre lo que se pide en éstos y lo que se ofrece en aquellos.

 

Los otros medios que hay que aportar son los económicos que suponen la valoración en metálico de los programas y se llaman presupuestos.

 

Como una variación a la dirección por objetivos, aparece la “dirección participativa por objetivos”, que incluye nuevo matiz, como es el de participación en las decisiones. Esquemáticamente, se apoya en los siguientes elementos:

 

-          red de objetivos

-          elaboración y construcción de un sistema de dirección no tanto por funciones como por objetivos

-          configuración y composición de equipos

-          puesta en marcha de auténticos procedimientos participativos

-          unas circunstancias motivadoras adaptadas a cada empresa

 

Esta red de objetivos debe ser el resultado del diálogo e incluso de la negociación. El sistema precisa de una infraestructura de técnicas modernas de dirección y gestión, de buenas comunicaciones y de una información fluida, tratada y apoyada sobre hechos objetivos.

 

Para este tipo de dirección se necesita una excelente preparación y madurez de los mandos.

           

Existe una secuela negativa de la teoría inicial de la dirección por objetivos, que es el control estricto de los resultados parciales y finales y la de no intervenir mientras todo marche. El problema es que la actuación puede ser demasiado tardía, y esto haría que durante el proceso se perdieran muchos recursos y tiempo.

 

 

 

b) Dirección por fines: objetivos en cascada

 

Pactar los objetivos aun en empresas progresivas, es una labor dura y complicada. Para evitarlo se desarrolló la dirección participativa por objetivos.

 

En este sentido, se puede añadir un nuevo matiz de participación llamado “dirección por fines” u “objetivos en cascada”. En ella, en vez de fijar los objetivos desde arriba o con la participación de los de abajo, se les dan a éstos fines que ellos deben analizar para proponer sus objetivos.

 

Con este sistema normalmente no hay que imponer los objetivos. Ni siquiera hace falta “venderlo” a ningún nivel. Los objetivos ya no vienen de arriba, sino que se generan en el nivel y en el grupo que después tendrá que luchar para conseguirlos. Son sus propios objetivos y se van a integrar fuertemente a su consecución, proponiendo soluciones y alternativas creativas cuando sea preciso mejorar su actuación para obtenerlos.

 

c) La dirección por autodisciplina y autocontrol

 

Este sistema desarrollado por Mc Gregor, consiste en una estrategia directiva cuya finalidad es estimular la integración y producir una situación en la que el empleado pueda, de la mejor manera, lograr la realización de sus aspiraciones personales, dirigiendo y polarizando sus esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. 

 

Constituye un intento deliberado de unir el perfeccionamiento de la competencia ejecutiva con la satisfacción de las necesidades que experimenta el trabajador; de proyectar su yo a un nivel más alto y de conseguir su realización personal. Comprende 4 etapas:

 

1. Esclarecimiento de los requisitos o exigencias del trabajo: ha de analizarse el trabajo que se lleva a cabo a fin de que quien lo realiza, sepa qué es lo que se espera de él en términos generales.

 

2. Fijación de “metas” concretas para un período limitado: debe resolverse con la fijación de unos objetivos concretos, con el compromiso de ciertas realizaciones. El individuo va a llevar a cabo unas acciones y él mismo va a fijar cuáles, cuándo y cómo, para conseguir unas metas que asimismo él ha propuesto.

 

3. El “desarrollo” y potenciación del directivo durante ese período: es la que media entre la fijación de los objetivos y el cumplimiento de los subordinados, aumentar su competencia, lograr que acepten plenamente sus responsabilidades (de autodirección y autocontrol) y desarrollar su capacidad de armonizar los deberes que le impone la organización con la realización de sus aspiraciones personales.

 

4. Valoración conjunta de los resultados: esta valoración la efectúa el propio interesado, señalando si los objetivos fijados se han conseguido o no.

 

Evidentemente, sistemas como el descrito no son aplicables sino en empresas

y grupos de personas partidarios de la “Teoría Y”. Se requiere también madurez en los mandos, buenas comunicaciones y un alto grado de integración.

 

d) Dirección integrativa

 

La integración es el proceso personal, a través del cual, un colaborador acaba identificando los objetivos de la empresa con sus propios objetivos personales, hasta un límite razonable, pues, afortunadamente, el ser humano tiene otros intereses, sociales, familiares, lúdicos... que debe salvaguardar.

 

Conseguir esta identificación y disponer de equipos integrados en las empresas, supone que la convergencia de objetivos, va a facilitar extraordinariamente su desarrollo.

 

Las compañías consiguen su desarrollo en la mayor parte de las ocasiones, a través de adquisiciones y “jointventure”. Cuando las empresas disponen de equipos maduros e integrados, el proceso se lleva a cabo con una fluidez y ausencia de conflictos espectacular, mientras que, en caso contrario, se alargan y se producen roces y malos entendidos que merman su efectividad.

 

La calidad del servicio es otro de los aspectos que más importancia y peso va a tener en el futuro. Consiste en disponer de una organización tal, que permita suministrar al cliente la calidad, cantidad y precio convenidos.

 

Otro acontecimiento importante que necesita asimismo de una movilización general, es la implementación de un nuevo software, sobretodo si es de carácter general, aunque se aplique por fases.

 

La dirección integrativa encauza muy positivamente situaciones como las señaladas otras similares, que suelen tener un tratamiento deficiente en muchas compañías, en las que resulta muy difícil hacer comprender al personal que la empresa en conjunto debe establecer unos objetivos y que es necesaria la colaboración voluntaria de todos a su consecución. La motivación en estos casos no es suficiente. Como en ella y siguiendo los ideales de Herzberg, hay que introducir un generador, un motor dentro del personal,  pero además y en este caso más que nunca, debe funcionar en una única dirección con el mismo ritmo, haciendo converger los esfuerzos de todos.