LIDERAZGO ADAPTATIVO III. El Liderazgo Adaptativo en la práctica

Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. En la actualidad los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás ,tanto fuera como  dentro de nuestra área de responsabilidad, para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y habitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el Liderazgo Adaptativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes.

El trabajo del Liderazgo Adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado

Estos son los pasos a seguir:

• Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.

• Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.

• Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.

• Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.

LIDERAZGO ADAPTATIVO II. Desafíos adaptativos: la necesidad de aprender

Cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el sistemas tradicionales que sí nos ha funcionado en otras ocasiones. Para cerrar la brecha es imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas.

Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las asunciones del pasado. Resulta evidente, por tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.

Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada.

LIDERAZGO ADAPTATIVO.

Ronald Heifetz junto con Marty Linsky y Alexander Grashow nos hace en “La Práctica del Liderazgo Adaptativo”, una propuesta enormemente atractiva .

Tal y como sucede en el campo de la biología, el Liderazgo Adaptativo es un proceso de selección. Es un proceso conservador y progresista al mismo tiempo, tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro.  No se trata, por tanto, de cambiarlo todo, sino de ir evolucionando, de cambiar con agilidad, de adaptabilidad ante los nuevos retos.

El Liderazgo Adaptativo no consiste sólo en cambiar. De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo aplica a nuestras organizaciones y a nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior. En muchos casos se ignora esta premisa y se concentra toda la ccion de la organización exclusivamente en el cambio. Olvidando así una parte fundamental de su labor: recordar a la gente que un proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de preservar.

Este es el motivo por el que es preferible hablar del Liderazgo Adaptativo como movilización de los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional.

La experiencia en sectores donde el legado acumulado a lo largo de los años es especialmente poderoso nos demuestra que la palabra “transformación” ha adquirido una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados. La explicación de este rechazo es bien sencilla: el concepto de transformación está asociado a una creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación total de la historia y la cultura anteriores.

CONCEPTOS DEL BRANDING VII

El valor de la marca responde a la pregunta: ¿Qué te ha aportado el branding?

Hasta que una marca no es vendida o comprada, todo lo relativo a su valor monetario son especulaciones.

El objetivo final del branding, no es otro que multiplicar el valor de la marca. Un buen branding lo aumentará y uno malo lo disminuirá, contribuyendo así de manera determinante al éxito o fracaso de la marca.

Mientras el capital de marca, está basado en factores psicológicos del consumidor, el valor de la marca, surge cuando estos indicadores se traducen en ganancias financieras para la marca.

El valor de la marca es el beneficio financiero que una organización obtiene como resultado de la fortaleza de su marca.

En el caso de muchas de las más reconocidas marcas globales, su alto valor de marca es la razón por la que sus organizaciones son valoradas en más de diez veces sus activos netos. Asimismo, el valor de la marca explica porqué alguna compañías se venden hasta por el 500% de su valor contable.

En contabilidad, el valor de la marca puede presentase como un activo intangible de la compañía, o como parte de su fondo de comercio.

El concepto y la práctica de la valoración de marcas, siempre han sido temas controvertidos. Hasta hace relativamente poco, las fuentes de los activos de una compañía eran vistas como elementos tangibles tales como propiedades inmobiliarias, terrenos, maquinaria, capital, recursos humanos, etc. Aunque existía una conciencia generalizada de que los intangibles jugaban un papel importante en la marcha de los negocios, no existían métodos para medir, cuantificar y vincular los beneficios de una marca sobre los resultados de una compañía.

A principios de los 90, en medio de la vorágine de fusiones y adquisiciones que marcó la época, se hicieron latentes las estratosféricas divergencias entre el valor neto de las compañías del índice Standard & Poors 500 y su capitalización bursátil, lo que dio pie a preguntas que a día de hoy todavía discutimos y cuyas respuestas distan mucho de ser definitivas:

¿Qué papel juegan las marcas en la valoración de una compañía?, ¿Cómo debemos medirlas?

De acuerdo al único y muy reciente standard del sector , para valorar correctamente una marca deben realizarse tres tipos de análisis: uno legal, otro de comportamiento y otro financiero. Esto supone incluir en el análisis el nivel de protección de la marca a escala global, el atractivo del mercado en el que opera, las tendencias a las que está sujeta, el nivel de competencia…, es decir, realizar un due diligence, al que además habría que sumarle un análisis sobre el efecto de la marca y su comportamiento en la decisión de compra y las diferentes actitudes de clientes, empleados, accionistas y la sociedad en su conjunto hacia esta.

La norma define de manera bastante breve los principios a seguir en un proceso de valoración de marcas. Es un compendio de las mejores prácticas, que sin embargo, evita deliberadamente especificar pasos concretos a seguir, con lo que el resultado final de la misma valoración variará significativamente en función de los criterios y asunciones que considere cada evaluador.

Podemos por tanto decir que la valoración de las marcas, nunca tendrá una precisión absoluta, pues los análisis, están sujetos a tantas subjetividades como apartados a analizar.

CONCEPTOS DEL BRANDING VI

El capital de marca responde a la pregunta: ¿A quién le gustas?

El capital de marca es el valor tanto positivo como negativo que una marca añade a los productos o servicios de una organización. Está formado por todas las asociaciones y expectativas que las personas tienen sobre una organización y sus productos y servicios, como consecuencia de sus percepciones y experiencias con la marca a lo largo del tiempo. Es un componente intangible que da a los consumidores una razón para preferir los productos o servicios de ciertas marcas a las alternativas ofrecidas por los productos o servicios de otras marcas.

Cuando hablamos de capital de marca, nos estamos refiriendo al valor inherente que acompaña a una marca reconocida, a través de la percepción de superioridad que el consumidor tiene de la misma.

El capital de marca, por tanto, responde y justifica la existencia y preferencia por una marca y se mide a través del valor asignado a la misma. Este valor puede expresarse de dos maneras, que están directamente relacionadas. La primera, parte del punto de vista del consumidor, y está basada en la suma de todas las asociaciones positivas y negativas que los consumidores mantienen con respecto a una marca. Si estas asociaciones son favorables, resultarán en un alto nivel de capital de marca desde la perspectiva del consumidor. En el caso de resultar negativas, conducirán a un bajo nivel de capital de marca en la mente de los consumidores.

La segunda, se centra en el punto de vista de la organización, esto es, cuando la suma total del capital de marca desde la perspectiva del consumidor se traslada a un activo intangible representable en la cuenta de resultados. Esto es habitualmente considerado como el valor de marca. Forma parte de los activos de la organización y a menudo se muestra como el incremento de los flujos de caja que acumula una compañía como consecuencia de las inversiones realizadas en su marca. Es la suma de todo el poder que una marca posee y exhibe. Sin embargo, capital de marca y valor de marca, son conceptos diferentes, en el sentido de que el capital de marca es un concepto subjetivo que se basa en las percepciones del consumidor, y el valor de marca, es un concepto financiero basado en el uso económico y la fortaleza de la marca en el mercado.

El capital de marca se mide en función tanto de la estructura de propiedad de la organización, como de su arquitectura de marca. Cuando las marcas forman parte de un conglomerado, su capital de marca las afecta a nivel individual y a nivel de conglomerado.

Aunque las marcas son individuales e independientes, están en última instancia relacionadas, porque colectivamente, afectan al valor de sus conglomerados, a su estatus como marcas corporativas y al precio que se paga por cada una de sus acciones en el mercado bursátil. Las implicaciones, son muy claras: a mayor nivel de capital de marca, mayor peso de los intangibles en el balance y mayor valor para el accionista.

Comprender la importancia de medir correctamente el capital de marca, mediante la selección de los indicadores más adecuados para cada categoría ,imagen, conciencia, posicionamiento, familiaridad, fidelidad, satisfacción, recomendación, conexión emocional, relevancia es esencial para calcular el valor financiero de la marca.

·         Reinvención de los procesos de interacción con sus clientes.

·         Comunicación de una diferencia relevante frente a la competencia.

·         Aumento de la conexión emocional con sus clientes a lo largo de diferentes puntos de contacto.

Como en cualquier elemento del branding, las personas son decisivas en el desarrollo del capital de marca. El poder de una marca reside en las experiencias que las personas mantienen con la misma, y en su consiguiente conexión o desconexión emocional. Esto influye en las percepciones que tienen de la marca, al estar compuestas estas de sentimientos, pensamientos, imágenes, opiniones, creencias, emociones y asociaciones. Esto implica que las marcas generan un capital de marca positivo desde la perspectiva del consumidor cuando son favorablemente vistas por este y negativo cuando sucede lo contrario.

En síntesis, podemos confirmar que el capital de marca es un concepto dinámico que funciona como las relaciones personales. Las actividades de construcción y desarrollo de marca que se van erigiendo estratégicamente a lo largo del tiempo, contribuyen a mantenerlas vivas a través de la consistencia, la confianza y la conexión emocional. Si por cualquier motivo estas actividades disminuyen o empeoran, las relaciones se resienten, y el capital de marca se reduce. Recordar esta simple analogía nos ayudará a mejorar continuamente las relaciones con los clientes y a no dar por sentado el poder de nuestras marcas.

CONCEPTOS DEL BRANDING V

La fidelidad a la marca, responde a la pregunta: ¿Quién te quiere?

Cada vez que alguien elige una marca en una categoría concreta de producto o servicio, habitualmente es el resultado de una serie de interacciones positivas entre el y un conjunto de marcas, que han desembocado en su preferencia por una en particular. En su decisión final, influyen factores racionales y emocionales; conscientes, e inconscientes, expresados a través de la intención de compra, o la recompra de los productos de una marca concreta de forma continua y frecuente.

La fidelidad a estas marcas es la evidencia más clara del éxito y relevancia del branding, tanto para las marcas, como para ella. Para cualquiera, reduce sus costes de búsqueda, y para las marcas, es el vértice rector de la competitividad y la rentabilidad a largo plazo. La fidelidad a la marca, reduce los costes de adquisición y servicio de las marcas, porque al estar fidelizada, compra con mayor frecuencia, en mayores cantidades y muestra una menor sensibilidad a los precios. La fidelidad a la marca, permite a las marcas, reducir los costes de captación de nuevos clientes, que a menudo, suponen de cuatro a seis veces el coste de mantener a un cliente actual.

Cuando los clientes se hacen fieles a una marca, demuestran un alto nivel de confianza en las promesas de la marca. La fidelidad a la marca, es el cénit de la afinidad que una persona puede tener con una marca. En algunos casos, los clientes fidelizados contemplan la marca como la única solución a sus problemas de consumo y satisfacción de sus necesidades, gracias a los sólidos vínculos emocionales que mantienen con las marcas.

En muchas ocasiones, la conexión emocional que las marcas forjan con sus clientes transita de la funcionalidad al simbolismo. Esto es así, porque ciertas marcas de distintas categorías, ayudan a las personas a proyectar una determinada imagen de sí mismas como resultado de los atributos asociados a ellas. Esto implica que ciertas marcas funcionan como herramientas de comunicación, que las personas usamos para transmitir a los demás, e incluso a nosotros mismos, el tipo de persona que somos o cómo nos gustaría ser vistos.

La fidelidad a la marca se consigue progresivamente desde el posicionamiento de marca, el cual es consecuencia de la imagen y la conciencia de marca que tenga el consumido rde esta. Cuando alguien percibe correctamente una marca, la posiciona en su cabeza, aumentando las probabilidades de incluirla entre sus opciones de compra. Si la marca es repetidamente favorecida, su cuota en la mente del consumidor, aumentará.

Un cliente fidelizado es un activo para las marca, pues supone menores costes de servicio, gracias a su mayor nivel de compromiso con la misma, su disposición a pagar más y su inclinación a recomendar la marca a otros. Además estará abierto a nuevos y distintos canales de distribución como internet, mientras la marca y el distribuidor ofrezcan garantías de autenticidad e integridad en el producto o servicio comprado, respeto a su privacidad en el procesamiento de sus datos personales y seguridad en las transacciones.

Un indicador fundamental de la fidelidad a la marca es el nivel de satisfacción del consumidor.. Su fidelización, no la aseguran buenos productos respaldados por atractivos símbolos y logotipos, entornos de compra fascinantes, ni servicios y resultados excelentes. Todos estos factores son importantes, pero el consumidor demanda mucho más: una experiencia de marca total y a largo plazo, construida sinérgicamente a través de todos los puntos en que entra en contacto con sus marcas favoritas.

Es comprensible que muchos presidentes, consejeros delegados, directores generales y de marketing, “odien” a sus colegas y homólogos de las marcas rivales con más éxito, por los altos niveles de fidelidad de sus clientes. Claro síntoma de que están haciendo mejor branding que ellos. Y mejor branding significa que sus marcas valen más. Tanto en la mente de los clientes como en la cuenta de resultados.